Du wünschst Dir zu Weihnachten frei wählbare Tagessätze? Dann...

Im letzten Newsletter habe ich Dir über die Relevanz und Wirkung eines festgelegten Top-Zielkunden-Profils mit allen harten und weichen Kriterien berichtet. Besonders die Auswirkung auf Deine Mitarbeiter und deren Umsetzungskonsequenz und -Geschwindigkeit bedeutet einen enormen Nutzen für Dein Unternehmen.

Um so wichtiger ist es nun zu verstehen, welche konkreten Aspekte ein wirklich guter Kunde hat und wie man diese präzise ermittelt. 

Dazu ein Praxisbeispiel

Wie gar nicht so unüblich, hatten wir einen IT-Dienstleistungs-Kunden, der in einer beliebig austauschbaren strategischen Position war. Der Kunde lieferte an alle möglichen Konzerne IT-Ressourcen zu Infrastrukturthemen.

Also balgte er sich im Markt mit IT-Ressourcen-Agenturen wie z.B. Hays. Diese Unternehmen haben eine viel größere Expertendatenbank, gegen die nur schwer anzukommen ist. Das liegt daran, dass die Kunden sich natürlich immer den besten Experten aus einem, mehr oder minder breiten, Angebot rauspicken.

Die andere Seite des Wettbewerbes waren Infrastruktur-Spezialisten, die gerne auch mal ein besseres Knowhow bieten konnten. In dieser Situation war das Geldverdienen nicht einfach. 

Es musste also ein Fokus her, der das Problem beseitigt oder zumindest ablindert - besser noch: ein eigener USP!

Wir wendeten eine Methode an, die ich 2007 auf der Basis des Strategie-Buchs „Der Weg zu den Besten“ von Jim Collins entwickelt hatte. Die Methode ist nun schon 15 Jahre alt und wurde immer weiterentwickelt. Der Trick: Kunden in einem 3er bzw. 4er Gleichgewicht zu finden. Einerseits müssen diese sich rechnen, andererseits sollte man ein qualifiziertes Gefühl dafür haben, dass man einer der Besten in dieser Leistung und bei diesem Kundentyp werden kann. Des Weiteren sollten diese Kunden und Leistungen eure Leidenschaft erwecken. Zu guter Letzt sollten die Kunden auch eine gewisse Zukunftsfähigkeit aufweisen.

Wie kann das Konkret aussehen?

Was in diesem Fall raus kam ist, dass die idealen Kunden unseres Kunden IT-Outsourcer sind. Die großen Herausforderungen der Outsourcer sind Presales, Onboarding-Projekte und im laufenden Betriebsauftrag Geld zu verdienen. Was die Analyse zu Tage brachte war, dass unser Kunde spezielle Kenntnisse hat, wie man die viele kleinen unbezahlten Changes in einem laufenden Betrieb erkennt und fakturierbar macht.

Das lief folgendermaßen ab: man stellte der Rechnungsabteilung IT-Experten bei. Diese durchforsteten die Leistungsberichte und Tickets nach Dingen, die eigentlich nicht zum Standard-Betrieb gehören, sondern Bugs, Userfehler oder kleine (gute getarnte) Projekte sind, die nicht zum bezahlten Betrieb gehören.

Die Konsequenz daraus war der Nutzen, dass der IT-Outsourcer seinen operativen IT-Betriebsgewinn um über 12% steigern konnte.

Was bedeutet das für unseren Kunden?

Die Folge daraus wiederum war, dass unser Kunde dort extrem beliebt war. Damit kann man arbeiten. Denn zum einen stellte sich unser Kunde immer weiter an der Problemkette der IT-Outsourcer auf zum anderen konnte er immer mehr, nicht vergleichbare, wertevolle Dienste verrichten. Er konnte also nach und nach seinen eigenen USP entwickeln und wurde damit für seine Kunden unersetzbar.

Schauen wir uns das vorher/nachher Bild an:

Alte Situation: 

- Preiskampf im beliebigen IT-Ressourcenhandel. 

- Neukundengewinnung mit der unbeantworteten Frage, warum gerade er als Lieferant genommen werden sollte.

Neue Situation: 

+ Fast frei wählbare Tagessätze und geringe Austauschbarkeit. 

+ Neukundengewinnung mit dem Argument, messbar die Ergebnisse durch die Leistung steigern zu können.